青島pvc袋初入采購行業(yè)，很喜歡去觀摩談判，發(fā)現(xiàn)依樣畫胡蘆最終會走樣，如果你不了解整個事件的前世今生，有時候見招就不太知道怎么拆招。因為這個不是一個簡單的辯論，而且基于一客觀成本構造來磨合出一個大家都能接受的合作方式。

    如果和處于壟斷地位的單一供應商進行談判，這個“缺我不可"的霸氣，讓人感覺非常膽怯，作為采購是否可以坐在談判桌上理直氣壯地要求更合理的價格和更好的服務？關于這個問題，回答是肯定的。在采購部門的黃金準則就是“任何事情都是可以通過談判達成"。當然不是光有信念就能達成，而是要內外兼修地*，以下供大家參考。

    一、知彼才能抓住要害

    “為什么需要這個處于壟斷地位的單一供貨商"？一個合格的采購對于這個問題應該從具體，行業(yè)現(xiàn)狀，競爭對手的情況如數(shù)家珍，要不然你都不知道供應商牛氣的理由。收集報價只是一個采購人員的初級的工作，一個優(yōu)秀的采購人員是需要了解所采購產(chǎn)品的相關技術參數(shù)，質量控件點以及產(chǎn)品的成本構造。

    對于敏感供應商的數(shù)據(jù)收集也要細水長流，需要一個累積過程。因為這種供應商比較牛氣，不是你扔一個什么表格，然后老老實實地每一項都給填清楚。特別在談判的前期，隨便什么數(shù)據(jù)都以需要保密為由拒絕你。在以前的談判經(jīng)歷中，有位采購就遇到過供應商談論原材料的比重及其市場價格的上揚對于單價的影響。這個數(shù)據(jù)看上去，他們萬萬沒有想到，這位采購出示了一份他們3年前提供的數(shù)據(jù)，其中原材料的比重數(shù)據(jù)與現(xiàn)在的資料是有沖突的。對方非常驚地說“這么多年，你們還保留著?。?！"結果可想而知，除了談判取得了預期的效果，對方也對他的專業(yè)度也表示認可。

    二、溝通才能應對變化

    對于一個處于壟斷地位的單一供應商，這個需要在日常工作中給予高度關注。比如對方公司人員的變動，技術方面取得的新的成果，開拓新的業(yè)務領域等，這些最終在供貨的過程中慢慢會被影響到。如果沒有辦法提前預測，很難去對應。在零部件供應市場中，使用競爭對手的產(chǎn)品也比較常見，就像LG的塑料粒子供給很多的競爭對手。在過去的幾年中，某公司一產(chǎn)品所需要核心部件的供應商，而且供應一直來源于競爭對手的零部件事業(yè)部。由于這個工廠盈利能力不高，供應商總部決定歸并于成品事業(yè)部。一得到這個消息，這家公司內部就開始討論此事件所帶來的風險并且協(xié)調資源去尋找替換供應商。

    在當年年度談判中，供應商正式宣布由于產(chǎn)品終端的競爭關系，成品事業(yè)部決定全部結束對外的零部件供應。由于早有準備，這家公司僅是盡全力去爭取延長這個過渡期，而不是糾結于為什么會中斷料件供應了。

    三、聯(lián)盟才能規(guī)避風險

    對于此類供應商在公司內部應該被列入高風險的供應商。一方面與管理層面去溝通如何締結一個戰(zhàn)略聯(lián)盟以保證持續(xù)的供貨和具有競爭力的價格，以尋求更為穩(wěn)定的合作伙伴關系。另一方面與公司的相關的技術人員去溝通一個可替代的方案，規(guī)避掉“非他不可"的尷尬境地，可以內部提名具體潛力的供應商共同研究開發(fā)。

    關于后者需要采購人員對于整個行業(yè)要有更深的認識，并且有能力去和工程師去溝通相關的技術。想起曾經(jīng)的日本地震，一個地處長崎的溫控器供應商工廠無法正常生產(chǎn)，停產(chǎn)的風險近在眼前。采購，質量等相關人員沒日沒夜地開會尋找新的替代方案。經(jīng)歷過這個痛苦的過程后，即使安然度過危機后也不敢懈怠新方案的推進。